來源：北京商報

曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿如今卻因門店衛(wèi)生環(huán)境等問題遭到消費者吐槽。近日，北京商報記者發(fā)現(xiàn)，7-11北京多家門店存在衛(wèi)生環(huán)境問題，在大眾點評等平臺不乏消費者投訴。盡管并非所有門店都如此，但7-11曾經(jīng)引以為豪的日系服務(wù)優(yōu)勢正在削弱，同時還面臨著門店增長乏力的問題。記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，7-11進入北京市場已經(jīng)16年，目前門店數(shù)僅有288家。而從全國范圍來看，7-11門店僅有2147家。而同為日系便利店的羅森、全家門店數(shù)量都已接近或超3000家。盡管7-11方面的策略一直是以質(zhì)取勝，但隨著本土便利店的強勢崛起，7-11靠這套打法占領(lǐng)市場的機會和時間還有多少?

衛(wèi)生服務(wù)遭吐槽

曾經(jīng)以日式精細(xì)化服務(wù)著稱的7-11，如今卻遭到不少消費者的吐槽。北京商報記者注意到，微博、大眾點評等平臺上，有不少消費者對7-11門店表示不滿，其中衛(wèi)生問題、商品質(zhì)量問題以及店員態(tài)度不好的吐槽屢見不鮮。其中，記者在黑貓投訴平臺上注意到，一位消費者今年4月3日在7-11知春路店購買的食物發(fā)霉，與店家協(xié)商，店家經(jīng)過查單承認(rèn)為自身商品，但卻將問題推給廠家，隨后廠家拒絕了消費者提出的賠償要求。

近日，北京商報記者在走訪中也發(fā)現(xiàn)，7-11便利店北京林萃東路店，熱餐臺面連續(xù)多日布滿油污銹跡和餐食殘渣。除此之外，記者隨機走訪7-11位于朝陽區(qū)、海淀區(qū)的多家門店，發(fā)現(xiàn)也存在門店硬件老化、餐食臺面不清潔、店員服務(wù)態(tài)度不友好等問題。

曾經(jīng)的零售“神話”，正因門店老化、環(huán)境衛(wèi)生問題面臨口碑危機。針對上述情況，北京商報記者采訪了7-11北京公司相關(guān)負(fù)責(zé)人，對方表示，7-11便利店北京林萃東路店為D型加盟店，將立即進行整改，并嚴(yán)肅追究該加盟主對此事件的一切責(zé)任。

在和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營負(fù)責(zé)人文志宏看來，盡管7-11在衛(wèi)生、安全管理的要求相對來說是比較嚴(yán)格的，但仍然在食品安全以及衛(wèi)生環(huán)境上出現(xiàn)一些問題，這也折射出企業(yè)日常管理出現(xiàn)了一定的漏洞，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進一步改進。但企業(yè)要把食品安全真的做好、做到位，對整個管理系統(tǒng)的要求是非常高的，包括員工的意識、管理系統(tǒng)、加盟店管理、培訓(xùn)等方面。

加盟后遺癥隱現(xiàn)

事實上，7-11自2004年就已經(jīng)進入北京市場，2012年，北京7-11先后放開了委托加盟和特許加盟。一方面通過委托加盟將一部分直營店轉(zhuǎn)化為加盟店，降低運營成本。另一方面靠特許加盟實現(xiàn)門店的低成本擴張。

據(jù)介紹，截至目前7-11北京門店共有288家，其中13%為A型加盟，D型加盟則有200多家。針對北京商報記者探訪中發(fā)現(xiàn)的問題，盡管7-11表示將立即整改并追究責(zé)任，但這也折射出其內(nèi)部對加盟店日常監(jiān)管的缺失。

實際上，無論是餐飲還是零售領(lǐng)域，加盟制度背后，要面對的是經(jīng)濟利益與食品安全、人員管理的平衡難點。

北京商業(yè)經(jīng)濟學(xué)會常務(wù)副會長賴陽認(rèn)為，7-11在日本普遍采用的是加盟模式，但加盟模式有利也有弊。如果全部直營的話，模式太重，企業(yè)需要承擔(dān)高昂的運營成本，資金利用效率不高。而加盟的模式可以在資金上減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，讓企業(yè)更好地投入研發(fā)和生產(chǎn)，但難于管理。“因為直營的管理相對更加嚴(yán)謹(jǐn)，而目前在國內(nèi)加盟店的管理難度比日本和一些其他國家更大。在這種背景下，加盟店一旦管理不善，那么出現(xiàn)問題的概率就很高。”賴陽分析稱。

業(yè)態(tài)亟待轉(zhuǎn)型升級

7-11與羅森、全家被稱作日系便利店三大巨頭。作為早期進入中國市場的便利店品牌，依靠獨家的商品獲得了不少消費者的青睞。不過，隨著美宜佳、見福、便利蜂、好鄰居等本土便利店紛紛崛起，與外資便利店的差距逐漸縮小，外資便利店已沒有十幾年前的優(yōu)勢。屬于日系便利店的黃金時代已經(jīng)不再。

從各家現(xiàn)狀來看，羅森今年初剛宣布在中國門店總數(shù)突破3000家，成為規(guī)模最大的日系便利店，并在不久前宣布中國業(yè)務(wù)實現(xiàn)全面盈利;而全家便利店在上海市場份額領(lǐng)先明顯，在數(shù)字化方面也在及時補足短板。

隨著國內(nèi)消費多元化發(fā)展，在新零售和技術(shù)的創(chuàng)新嘗試上，相比全家和羅森，7-11動作顯得較為遲緩。賴陽表示，在當(dāng)前的數(shù)字化時代，7-11面臨著業(yè)態(tài)升級轉(zhuǎn)型的壓力。盡管7-11是老牌便利店，但當(dāng)前消費者的需求發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，便利店要搭載更多的功能、職能。除了快餐之外，生鮮的經(jīng)營、綜合服務(wù)的能力以及線上線下融合的能力上都需要拓展。“在日本，7-11門店非常多，形成一個非常充分的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，運營成本也比較低。而在北京，7-11店鋪數(shù)量比較少，它的運營很難形成整個供應(yīng)鏈的高效集約化發(fā)展。”賴陽說。

文志宏認(rèn)為，7-11在國內(nèi)的發(fā)展，一方面面臨本土便利店的競爭，另一方面在本土化方面也面臨著挑戰(zhàn)。“如何更加本土化，更加接地氣，需要7-11根據(jù)各個市場的情況去做調(diào)整、調(diào)節(jié)。”

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